Дмитрий Буташин: В РАНХиГС воссоздана сетевая школа госуправления
В Президентской академии работают над развитием кадрового обеспечения в сфере государственного управления и реализуют для этого сразу несколько направлений. РАНХиГС были разработаны предложения по повышению эффективности подготовки квалифицированного кадрового состава в рамках Комиссии при Президенте РФ по вопросам госслужбы и резерва управленческих кадров. По программе «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2015 гг.)» в РАНХиГС прошел обучение 841 представитель госорганов.
Об Академии как национальной школе госуправления и изменениях в данной сфере рассказал в большом интервью проректор, директор Института «Высшая школа государственного управления» (ВШГУ) РАНХиГС Дмитрий Буташин.
– Объединенной Президентской академии скоро исполнится шесть лет. Подготовка госслужащих, работа по их обучению и переподготовке – важнейшая, ключевая задача РАНХиГС. Какие главные результаты достигнуты в этом направлении?
– Уже почти шесть лет назад был подписан указ Президента России о создании РАНХиГС. Напомню, что произошло объединение Академии народного хозяйства, Российской академии государственной службы и 12 региональных вузов, которые профильно занимались подготовкой кадров для государственной и муниципальной службы.
Были агрегированы все ресурсы государства по подготовке кадров для сферы госуправления. И для начала работы в новом формате необходимо было пройти сложные процедуры переходного периода. На базе объединенных вузов сформировалась уникальная сеть из более чем 60 территориальных структур (филиалов) по всей стране, в 8 федеральных округах. Затем была непростая задача по формированию современной школы госуправления.
– То есть один из главных институциональных результатов деятельности Академии – это создание в ее структуреИнститута «Высшая школа государственного управления» (ВШГУ)?
– Да, в РАНХиГС была воссоздана сетевая школа госуправления, которая на сегодня присутствует во всех федеральных округах и в большей части субъектов РФ. Ранее в современной России этого не было. Тогда в стране работали разрозненные региональные академии госслужбы. Они координировались, но в течение целого ряда лет их позиционировали именно как вузы. Нетривиальность задачи заключалась в том, чтобы переориентировать региональные академии на партнерство с органами власти по трем ключевым аспектам. Школа госуправления – это кадровое агентство власти, корпоративный университет для органов власти и экспертный центр для органов власти.
Это ключевые задачи, которые должна реализовывать школа государственного управления. Данные направления удалось основательно встроить в региональную сеть Академии. Таким образом, произошло «возвращение» к одному из первостепенных направлений Академии – подготовке кадров для сферы госуправления, государственной и муниципальной службы, для бюджетных учреждений. При этом мы делали и будем делать упор на управленческие кадры, поскольку основная компетенция Академии – подготовка управленцев.
– РАНХиГС занимается совершенствованием государственного управления в части кадрового обеспечения?
– Президентская академия является также крупным научным экспертным центром для органов власти. РАНХиГС участвует в разработке практически всех стратегических документов, связанных с развитием страны и субъектов РФ. Академия на постоянной основе проводит научно-исследовательскую и практико-экспериментальную работу по созданию эффективной системы профессионального развития кадров (государственной и муниципальной службы). Поэтому мы не могли остаться в стороне и приняли участие в подготовке предложений по совершенствованию кадровой работы для сферы госуправления.
Действующая на сегодня система подготовки, повышения квалификации государственных и муниципальных служащих в значительной степени формализована. Есть обязательное требование о прохождении чиновниками повышения квалификации раз в три года, по итогам которой им выдается соответствующий документ. Сложилась ситуация, когда зачастую чиновники приходят в Академию и другие вузы не столько за знаниями, сколько за сертификатом.
Получается, что взаимная заинтересованность сторон при этом минимальна. Чиновника к нам направляют кадровые службы, и он приходит, чтобы «закрыть» формальную необходимость для работы. Академия также не заинтересована в таком подходе слушателей к обучению. Кроме этого, формируются достаточно неоднородные группы из чиновников разных сфер деятельности.
– Как изменить эту ситуацию? И происходит ли какое-то изменение?
– Для этого мы начали работать над предложениями реформы системы требований к подготовке кадров в сфере госуправления – от навязанной формальной обязанности к осознанной необходимости и заинтересованности. Здесь кроме просветительской деятельности необходимо изменение действующего законодательства, регулирования, связанного с подготовкой кадров.
В Академии были подготовлены специальные предложения, которые представили на президентской Комиссии по вопросам госслужбы и резерва управленческих кадров в октябре 2015 г. Был доклад заместителя председателя Правительства – руководителя Аппарата Правительства РФ Сергея Приходько и ректора РАНХиГС Владимира Мау.
В соответствии с решением Комиссии (протокол № 3 от 21.10.2015) определены и поддержаны основные направления развития государственной гражданской службы России на трехлетний период. Среди таких направлений – совершенствование системы управления гражданской службой и повышение качества формирования ее кадрового состава. Запланировано профессиональное развитие кадрового состава гражданской службы. Будет реализовано внедрение информационно-коммуникационных технологий в кадровую работу на гражданской службе и повышение престижа службы. Мы разработали конкретизированные меры по реализации направлений развития госслужбы.
– В чем заключаются предложения Президентской академии?
– Мы предлагаем заменить обязательное формальное повышение квалификации на более эффективные меры – прохождение госслужащими оценки профессиональных знаний, а также комплексной системы профразвития.
Здесь возможны два варианта. Если перед нами хороший профессионал-специалист и он не претендует на активный карьерный рост, то ему достаточно посещать различные мероприятия, связанные с профразвитием (семинары, конференции и т. д.). Это поможет чиновнику получить актуальные знания в его сфере деятельности для эффективного продолжения работы. По истечении определенного периода (например, три года) госслужащий должен будет просто проходить профтестирование. Если руководство устраивает, как он справляется с работой и по итогам тестирования подтвердился уровень его актуальных знаний, то на этом процесс можно считать завершенным.
Такие центры оценки для подтверждения знаний чиновников будут созданы преимущественно на базе Президентской академии, но не только у нас. Об этом уже были переговоры с Министерством образования и науки РФ. Чиновникам, которые не двигаются по карьерной лестнице, для поддержания профессионального уровня мы предлагаем набор открытых образовательных форматов (семинары, конференции) на базе Академии и ее филиалов.
Кроме этого, мы предлагаем сделать открытую систему дистанционного обучения для госслужащих. В настоящее время Аппарат Правительства активно работает над развитием портала госслужбы, куда, вероятно, будут встроены такие образовательные сервисы стимулирования людей к самообразованию и подготовке. Это широкая база актуальных знаний, где люди могут проверить себя по своим направлениям.
– А что можно предложить тем, кто стремится к развитию карьеры в сфере государственной службы?
– Мы предлагаем осуществлять работу с госслужащими, претендующими на более высокие должности, через систему кадровых резервов. В первую очередь это касается управленческих кадров. В настоящее время одной из актуальных проблем в сфере осуществления государственной кадровой политики является организация работы в госорганах с кадровыми резервами, в том числе резервами управленческих кадров.
На федеральном, региональном и муниципальном уровнях нет системно организованной работы по обеспечению эффективной реализации резервов. В настоящее время для профессионального развития государственных и муниципальных служащих используются достаточно большие средства бюджета всех уровней (федерального, муниципального, регионального). Но значительная часть этих средств тратится на программы повышения квалификации, которые далеко не всегда нужны.
Мы предлагаем направить эти средства бюджета на более углубленное обучение тех лиц, которые продвигаются в карьере, и, в первую очередь, на управленческие кадры. Должно быть больше программ по профразвитию управленческих кадров федерального высшего резерва, как те, которые уже реализуются в РАНХиГС. Такие программы должны быть созданы и структурированы и для субъектов, и для муниципалов.
В Президентской академии разрабатываются и осуществляются эксклюзивные образовательные программы для управленческого персонала высшего уровня. Они ориентированы на актуальные задачи и потребности органов власти. Кроме этого, мы развиваем практику стандартизированных программ на территории субъектов РФ при задействовании всех филиалов РАНХиГС на региональном уровне.
– В Академии подготовлены предложения, связанные с резервом управленческих кадров?
– Кадровые резервы государственных, муниципальных служащих есть в каждом министерстве – в федеральном, есть в субъектах, муниципалитетах. Но нет единых требований к работе этих резервов: какие формы профразвития, личностной диагностики для управленческих кадров должны там применяться. Это приводит к разрозненности резервов, а их представители зачастую несопоставимы. Где-то очень серьезно подходят к работе с кадровыми резервами, а где-то такая работа предельно формализована. Назрела необходимость разработки в стране единой Концепции формирования и использования резервов управленческих кадров. Концепция должна стать базовым документом и включать индикаторы оценки эффективности реализации резервов.
В связи с этим в РАНХиГС были подготовлены соответствующие предложения по резервам управленческих кадров, которые поддерживаются Администрацией Президента и Правительством. Возможны два варианта. Либо должен быть единый вертикальный интегрированный резерв от муниципального и до федерального уровня. Либо необходимы обязательные унифицированные требования и стандарты работы. И та, и другая модель может работать. Вероятно, предпочтение будет отдано стандартизации и унификации подходов к формированию и использованию резервов.
– То есть теперь для президентских резервов будут утверждены стандарты, которые нужно будет соблюдать. Как это предполагается реализовать?
– Вопросами профессионального развития кадров в стране занимаются три структуры, каждая из которых выполняет свою роль. Администрация Президента обеспечивает стратегическое и политическое регулирование кадровой работы. Аппарат Правительства утверждает изменения и тактику. Министерство труда и социальной защиты готовит решения и передает в Правительство. Правительству было поручено проработать вопрос по созданию единого кадрового органа. Теперь по решению президентской комиссии Правительство готовит необходимые нормативные акты.
На заседании комиссии было дано поручение по предложениям, которые были подготовлены Академией и Минтруда. То есть этим вопросом в настоящее время занимается Аппарат Правительства по поручению Администрации Президента. Решения комиссией приняты, поручения Правительству даны, теперь оно готовит проект указа и сопутствующие правительственные акты, а также изменения в законодательство РФ. Мы очень надеемся, что новая стратегия работы с кадрами на государственной службе будет реализована.
– Каковы основные тезисы предложенной стратегии Президентской академии?
– Во-первых, изменение формата и акцентов в подготовке кадров государственной и муниципальной службы. Предполагается отказ от регулярного повышения квалификации и введение для этого более эффективных форм – так называемых оценочных процедур. Проводится оценка профессиональных знаний. Дополнительной для управленцев будет личностно-профессиональная диагностика, которая предполагает определение управленческого потенциала (человек может быть хорошим профессионалом, но не уметь руководить).
Во-вторых, должны появиться требования уровневого образования для управленческих кадров госслужбы. То есть для высших групп должностей управленческого состава – это наличие магистерского образования или специалитета. Для топ-менеджмента необходим будет уровень MPA (Master of Public Administration) или MPP (Master of Public Policy). Это очень серьезное решение, когда-то направленное на качественное улучшение управленческой элиты. Это требование к уровню образования и вопрос, связанный с формированием единых стандартов и требований к формированию резервов различных уровней.
– Это можно назвать новой идеологией РАНХиГС в сфере подготовки чиновников?
– Совершенно верно, это абсолютно наша логика: не надо навязывать людям знания, которые для них не актуальны. Важно обеспечить возможность актуализации или развития необходимых чиновнику профессиональных знаний, если он меняет сферу деятельности или его функционал становится более широким.
Кроме этого, для управленческих кадров должна быть подготовка не только в профессиональной сфере деятельности, но и в предметной области. То есть необходимы именно управленческие навыки, развитие лидерских компетенций – умение управлять людьми, сформировать команду. Требуются те качества, которые позволяют руководить деятельностью и осуществлять проектное управление (ПУ). На сегодняшний день ПУ – это такая «новая реальность», к которой, как показывает практика, руководитель в органах власти еще не всегда готов.
– Что можно сказать об используемых на сегодня процедурах?
– Появляются новые технологии бизнеса, но для сферы государственного управления они не подходят. Применяется государственная система планирования. Получается ситуация, когда проектное управление в реальности предусмотрено, но система государственной и муниципальной службы к этому совершенно не готова. В связи с этим на сегодня опыт тех регионов или организаций, которые внедрили проектный подход управления, крайне востребован.
Белгородская область перешла к проектному управлению несколько лет назад, и они очень многое сделали. Обмен таким опытом очень важен и необходим коллегам. Ведь здесь не только вопрос технологичного уровня, но и проблема избыточного регулирования на госслужбе. Это ситуация, когда на группу представителей разных структурных подразделений возлагаются обязанности (помимо должностных и текущих), связанные с реализацией проектов. Устанавливаются показатели эффективности. Здесь возникает много нюансов, а кроме начальника появляется еще и руководитель проектов. Академия также занимается вопросом проектного управления и коммуницирует для его решения с рядом структур.
– В чем заключается роль РАНХиГС в качестве кадрового агентства государства?
– У нас есть группа специалистов, которая уже более 20 лет занимается технологиями оценки – личностно-профессиональной диагностики чиновников, государственных и муниципальных служащих. Но в силу специфики Академия в основном делает акцент именно на управленческие кадры. Можно сказать, что в этом РАНХиГС определенно лидер в стране, и на то есть основания.
В 2014 г. было поручение президентской Комиссии по вопросам госслужбы и резерва управленческих кадров сформировать новую систему отбора резерва по управленческим кадрам, находящегося под патронажем Президента. То есть это верхний эшелон управленческих резервистов. Свои технологии предлагали многие крупные структуры, это и МГУ, и СПбГУ, некоторые бизнес-школы. Однако по решению комиссии исполнителем этой работы была определена Президентская академия.
Это не был открытый конкурс, но отбор проходил очень тщательно. Каждое предложение внимательно рассматривалось вплоть до конкретных вопросов по каждой методике. Мы предложили комплексную технологию. Здесь, конечно, сказался большой опыт работы и содержание самой технологии.
– Какие особенности есть у этой технологии?
– Все оценочные, диагностические технологии в общем-то похожи, проводятся они для бизнеса или нет. И компетенции управленца на первый взгляд также одинаковы. Ключевые различия между бизнесом и госслужбой заключаются в социальном восприятии управления. То есть госуправление – это социальная сфера, поскольку деятельность управленца направлена на удовлетворение потребностей, интересов людей, а не отдельной структуры, Здесь не извлечение выгоды любой ценой, а предоставление благ и повышение индекса счастья у проживающих на территории.
Другой важный элемент для оценки – эмоциональная составляющая управленца. Если человек работает с людьми и в их интересах, то не может абстрагироваться от их чаяний и надежд. В этом заключается большое отличие оценки государственных кадров. В бизнесе важна оценка людей только на способность достигать результата или организовывать бизнес-процессы. Мы можем видеть ряд ситуаций, когда люди, приходящие из бизнеса в сферу госуправления, принимают правильные и рациональные решения, экономически эффективные, но вызывающие социальные последствия, возмущения и неприятие населения. И наши технологии это учитывают.
– При проведении диагностики используется специальный подход?
– Это еще одна ключевая особенность технологии личностной профессиональной диагностики в Академии. Она состоит в том, что мы используем ресурсный подход. Существуют еще две модели оценки (дефицитарная, нормативная), но использование именно ресурсной модели – это новый современный мировой тренд. На ресурсный подход переходят крупные госкорпорации.
Модель личностно-ориентированного управления сегодня привлекает большое внимание. Человек проходит диагностику, но, в отличие от обычных методов, главная ее цель – не выявить то, что у него отсутствует из необходимого. Новая оценка позволяет узнать, какие у человека есть ресурсы: он лидер или второй в команде, он способен работать в коллективе или профессионал-индивидуал, ориентирован ли он на корпоративные ценности. Информация о таких личностных компетенциях человека позволяет определить его сильные стороны для развития. Причем зачастую для оцениваемого это также становится открытием. У каждого есть скрытые зоны его ресурсного потенциала.
Когда мы только вводили лично-профессиональную диагностику, то были некоторые опасения. Управленцам нужно было не только ее пройти, но и приехать «на обратную связь» (по желанию). В 2014 г. проект шел очень тяжело, а затем ситуация поменялась – стало уже немодным не пройти оценку. Из 500 человек только двое не приехали за результатом. Примечательно, что после этого многие проявили желание получить личный коучинг и сопровождение по поддержке развития своих качеств, которые могут помочь им перейти на новый уровень.
– Какова роль Академии в качестве корпоративного университета?
– После того как были представлены наши предложения на президентской комиссии, были даны поручения Правительству по изменению подхода к отбору кадров и их профессиональному развитию. Мы готовы не только провести оценку, проконсультировать, но и провести необходимую работу дальше. РАНХиГС – это действительно корпоративный университет органов власти. Мы понимаем, какие изменения и для чего реализуются в сфере госуправления, и в соответствии с этим подбираем определенные образовательные программы для развития. В Академии существует большой набор регулярных программ, они работают и востребованы слушателями.
Постоянно развивается работа с органами власти, с администрациями субъектов РФ, муниципалитетов. Сейчас активно обсуждаем программу по развитию кадров с Пенсионным фондом. При этом всегда используется комплексный индивидуализированный подход: анализируем деятельность структуры, ее приоритеты и кадровый потенциал. Затем на основе этого предлагаем наши технологии по отбору кадров и формированию резерва управленческой команды в первую очередь. Это могут быть как действующие чиновники, так и те, кто готов прийти на данную работу и проявил ресурсный потенциал.
– Здесь заметна связь Академии как корпоративного университета и кадрового агентства.
– Да, корпоративный университет можно рассматривать как набор программ, который «заточен» под чиновников и позволяет им расти личностно, как управленцам, профессионалам. А второе связанное направление – это кадровое агентство. Необходим правильный подбор людей и формирование из них команды. Это очень важно для эффективной работы. Мы проводим углубленный анализ на основе специальных технологий, что впоследствии действительно помогает руководителю сформировать эффективную профессиональную команду.
– Президент России Владимир Путин на семинаре в Корпоративном университете Сбербанка 29 января подчеркнул необходимость координации действий властей всех уровней.
– Да, там обсуждались лучшие региональные практики. У органов власти должна быть структура, которая занимается вопросами по работе с кадрами, повышением их квалификации – с одной стороны, а с другой – сможет дать экспертное заключение, рекомендации и провести необходимые процедуры дальше. То есть это большая комплексная работа, для реализации которой нужны отличные эксперты в этой сфере, преподаватели. Важно, чтобы такая работа была налажена во всех регионах страны.
Президентская академия как школа государственного управления на сегодня располагает огромными ресурсами по всей стране. И мы действительно готовы реализовать наши предложения по работе с управленцами и кадрами всех уровней власти. В этом смысле актуально сотрудничество, партнерство органов власти и школы госуправления. Ведь создание с нуля корпоративного университета под конкретные программы достаточно сложно, а главное – при этом сложно быть уверенным в результате.
– В этой связи возрастает роль филиалов Академии?
– Да, необходимо повышать профессиональный уровень государственных служащих, актуализировать их знания и давать возможность для развития. Кадровые резервы необходимо формировать, взращивать. Одна из задач Президентской академии – обеспечить реализацию функций кадрового агентства, корпоративного университета и экспертного центра на территории всех субъектов РФ вне зависимости от формального присутствия в этом регионе. С 2010 г. и по настоящее время мы проводим комплексную и системную работу по подготовке резерва управленческих кадров. Академия стала исполнителем федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2015 гг.)» по заказу Минтруда. Прошел обучение 841 представитель высшего, базового и перспективного уровня резерва.
Филиалы РАНХиГС работают по всей стране, во всех федеральных округах, и ключевая роль – у филиалов в столицах и крупных городах округов (Хабаровск, Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Саратов, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Москва и т. д.). Это бывшие региональные академии госслужбы, действительно сильные структуры. В Крыму у нас нет филиала, но и там мы работаем. В Крыму подготовка обеспечивается либо нашим филиалом в Ростове-на-Дону – Южно-Российским институтом управления, либо специалистами из Москвы.
Большинство филиалов Академии на сегодняшний день представляют собой сложившиеся школы госуправления, это ведущие учебные заведения. Много сильных филиалов, которые очень активно работают с органами власти и полномасштабно выполняют роль таких корпоративных университетов. Степень успешности реализации этой задачи отличается, но это ключевая задача, к которой двигается директорат.
Президентская академия представляет собой базовую школу непрерывного профессионального развития гражданских и муниципальных служащих, а также представителей всех видов резервов. Это методологический и консультационный центр по координации вопросов профессионального развития служащих. Кроме этого, РАНХиГС – центр оценки управленческого персонала. Мы содействуем госорганам при формировании кадровых резервов всех уровней.
Дата : 28 июня 2016
